SaaS 销售有标准,试试这四步
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本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 崔牛闭门君。


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全文整理自崔牛闭门会第八期的讨论。

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(崔牛闭门会 第八期合影)

这次闭门会的引导嘉宾吴昊,在管理信息系统领域有二十年的经验。2011年,吴昊入股纷享销客。2014年,他接手了纷享销客的整个销售体系,从0搭建出千人团队。

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(SaaS 创业路线图系列文章作者 吴昊)

1 销售打法标准化

部分销售都抱着短期目标工作,比如只达成眼下业绩,但其目标可能会与企业长期的产品战略、市场战略相悖。所以,如何才能让销售将自己的视线与公司的战略匹配?那就要制定销售的标准化打法,规定关键时间点,让销售知道什么时间做什么事情。

销售的标准打法,第一步是明确企业的战略目标,因为它是基础,地基打好了才能决定上层建筑;第二步是制定营销策略,要看清市场布局;第三步是制定销售、业务规则和设计组织结构;最后是具体业务的实施和工具的使用。至于团队的协作习惯,就只能约定俗成了,是无法进行标准化的。

一家做云视频的通讯公司,尝试着整理了一套销售打法。他们认为,社会在进步,要将创新理念带进销售行为里,而不是按老套路的方式方法。

OA 企业的标准化销售,是先把销售人员优秀的做法列出来,然后通过归纳总结出一套可供复制的标准,在此之后,就依照这样的标准来招聘新的销售人员。长此以往,循环往复就形成了企业销售的标准化打法。

这个打法的成功之处在于,就算是其他领域的小白,拿到这套标准化流程,也可以达成交易。

然而,培养小白是一个漫长的过程。首先要在他之前帮他找到商机,然后给他机会历练。从给客户打电话,到成交,还包括过程的培训,比如如何介绍公司和产品,在特定的情况下找关键人、做关键事。

那么,小白是否可以培养?答案是肯定的,但小白一定要有销售的悟性。作为一名销售人员,在与客户交流的过程中是有互动的,要懂得通过互动帮助客户解决问题。而这种悟性很难被复制。

真正能够复制的是拆解到每一个最简单的环节:打电话——邀约——拜访准备——现场呈现——总结。首次拜访之后要准备有针对性的方案,如果能拆解到细小的动作,一定能让平均水平之下的人学会,这种流程才有可能被大范围的标准化。

一个销售团队,业绩目标不能随意调动,但如果年初的目标明显不客观,则可以在年中调节,否则,到年末时会给团队过强的挫败感。同时,CEO 与团队所达成销售目标很重要,并且只能降低一次,不然会使团队缺乏目标感。

虽然企业力求利益最大化,但也不能要求销售是全能的。团队合作中,高低搭配才是最好的选择,比如有的人技术能力稍弱,但沟通、销售能力强,这类员工依然可以任用。毕竟后期的内部培训也能够给员工赋能。

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小结:

销售标准化的复制应分三层:复制成交、复制打法及复制人才。

营销在于创新,管理在于沉淀。一个团队有多大的成就,这与复制团队有关。

想要探究如何做出一套合理的销售打法,与客单价、成交周期、销售形势都有很大的关系。总体来说,客单价高、客户规模大,就应重视流程;客单价低、客户规模小,标准化后就更强,标准化程度甚至可以精确到话术。

复制人才,首先要招聘人才。招聘的核心是集中招聘、集中入职、集中培训。

2 销售管理中层的培训与管理

关于 OA 企业销售管理中层的任用,一般是从企业优秀销售人员中提拔的。

例如,一个200人的团队,销售占了一半的体量,其中大概5~6人配备一个中层销售干部。如此庞大的中层管理者队伍,当然也不全都是内部提拔的。但是即使是空降干部,也应该从一线做起。因为成绩是过去的,打法并不一定适合现在的团队,他必须重新证明自己。

中层销售管理者,需要同时扛个人与团队业绩指标,带的团队规模越大,个人的业绩越小。

并且,岗位和销售目标要对等,不同层级的销售人员就该对应不同的业绩压力,业绩过高压力过大,业绩过低则激励不足。

帮助 To B 企业获客的一家创业公司,从销售的入职到淘汰,都有属于自己的流程,比如入职会有15天左右的培训。

但这家企业存在的痛点在于中层干部难培养,往往中层培养到一定程度之后,想要将其派去外地,结果只有两个——业绩差或辞职。其中也不乏一些舍不得“抛家弃子”的销售。

所以,二线城市的销售人员一般从本地招聘,在总部完成培训后,再返回销售地。

其实,对干部的培养,不止在销售,在企业的任何部门都是一件头疼的事,需要花费较高的时间与人力成本。

在人才培养期间,是否及时止损成为了新的问题。

有人认为,不会因为打单时间长就将订单关闭。

还有人认为,关闭单子的重点在于,销售没有找到赢得这单项目的关键点,因此及时止损是有必要的。这种情况一般出现于客单价略低的企业中,他们需要一定的销售额来保证企业的运营。

销售经理即使有管理职能,但不代表不扛业绩。

优秀的销售经理需要通过一定数量的随访来保持对市场和客户的敏感度。因为只有亲临客户的现场,才能更加了解产品、客户的形态和状态,才能去指导销售人员。如果缺少了敏锐度,就会很难指导销售。

中层管理者的陪访也很重要,但很多时候,“陪访”会变“主讲”。因此,陪访时需要注意的是:把自己放在“跟班”的位置,名片都不需要交换,除了介绍是同事之外一句话都不说。这样才能达到检查一线能力的目的。

好的员工都是选择出来的,不是培养出来的。

销售管理者筛选简历,效率也会比 HR 高很多。因为主管是很精细地在做销售招聘,并且极其重视。在搜索简历后,对于那些没有选择任职的应聘人员,销售管理人员还会留下其联系方式,进行长期跟进。

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小结:

中层销售管理者,需要同时扛个人与团队业绩指标,带团队规模越大,个人的业绩越小。并且岗位和销售目标要对等,哪个层级的销售人员就该对应多少的业绩压力,业绩过高会压力过大,反之,业绩过低则激励不足。

3 SaaS 转介绍

好的产品会说话,企业会为客户打造属于自己的爆品。很多企业存在的困惑是虽然续单率高、老客户满意度高,但是裂变慢,再加上在 SaaS 获客方式中,转介绍是成本最低的一种,所以 SaaS 的转介绍非常重要。

目前,没有方法能够精确地测量出转介绍的指标,因此很难客观觉察客户引流的方式。那么,这个担子可能要落在销售的肩上。

销售主动找到成交客户,即让销售找到客户的其他供应商,然后将其发展成自己的人脉,再通过人脉圈子做开拓,达成推荐目的,与此同时也要鼓励客户主动找销售,这样相互之间的客户资源就会实现共享。

做转介绍的基础是需要先跟客户建立足够的信任。

另外与客单价也有一定关系。客单价高时,可以做线下活动,将很多潜在客户引流到成熟的客户企业去参观;客单价低时,使用线上的方法效率会更高,比如案例包装,转介绍是不二选择。

转介绍的前提是客户成功。一般客户成功考核有三个指标:激活客户数、续费率以及增购数(新模块或是用户数)。

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小结:

其实转介绍也可以标准化。企业根据客户满意度画出曲线图,然后拷贝使用。从与客户的接触起,一直到买单、续费,总能找到满意的操作。

研究客户也是必不可少的。下功夫研究其周边是否存在目标客户,列出名单,让老客户带领新客户走进企业,做线下会议或者拜访成功客户,都是很好的做法。

当然,悟性才是销售做转介绍的第一要素

(感谢泛微对本期闭门会的场地支持)

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